El directivo, afincado en Bolonia, analiza la organización, las competencias y la transición generacional como cuestiones clave para el futuro de la industria manufacturera italiana.

Gerente industrial con más de treinta años de experiencia en mercados B2B, Gian María Agretti Ha construido su carrera profesional trabajando en diferentes roles y sectores de la industria manufacturera italiana. La dirección general, el desarrollo comercial, el marketing, la internacionalización, la responsabilidad económica, la cadena de suministro y la reorganización corporativa conforman un perfil en el que la especialización no coincide con una sola disciplina, sino con la capacidad de gestionar la complejidad de la empresa y conectar la producción, las personas, los mercados, los datos y la tecnología.

Durante su carrera ha trabajado en sectores como Maquinaria automática, embalaje, automatización de accesos, protección industrial, carpintería técnica, estructuras temporales y servicios de construcción.Asumiendo responsabilidades cada vez mayores en organizaciones centradas en mercados profesionales e internacionales, sus experiencias varían en cuanto a productos y modelos organizativos, pero comparten la necesidad de transformar las habilidades técnicas, el conocimiento comercial y las capacidades de producción en sistemas empresariales comprensibles y coordinados, capaces de generar resultados a lo largo del tiempo.

En la base de la visión de Agretti Existe una creencia precisa: La innovación no comienza con la compra de una tecnología.Los robots, el software de gestión, los sistemas de inteligencia empresarial y la inteligencia artificial pueden acelerar una organización, pero no pueden dar orden ni sentido a procesos que la empresa aún no comprende. Digitalizar una actividad ineficiente suele implicar hacerla más rápida, más cara y más difícil de corregir errores. Por lo tanto, antes de la máquina está el proceso, y antes del proceso están las personas que lo comprenden, lo ejecutan y experimentan sus limitaciones a diario.

Es solo el conocimiento oculto dentro de las organizaciones uno de los temas centrales de la conversación de la Ejecutivo y gerente boloñés con Innovando.NoticiasUna parte crucial de la información necesaria para mejorar una empresa no se encuentra en los informes para la gerencia, sino en el conocimiento tácito de los trabajadores, técnicos, jefes de departamento y colaboradores que se enfrentan a problemas reales a diario. Prestar atención a este conocimiento oculto significa evitar que la innovación se imponga verticalmente y, en cambio, construir un cambio compartido y comprensible capaz de involucrar a toda la estructura de la empresa.

El problema se vuelve particularmente delicado en el tejido de la pequeñas y medianas empresas italianasA menudo, son empresas familiares y se caracterizan por una extraordinaria concentración de habilidades individuales. La intuición artesanal, la capacidad de personalizar productos, la toma de decisiones ágil y la perspectiva generacional son ventajas difíciles de replicar para los grandes conglomerados. Sin embargo, estas cualidades pueden volverse frágiles cuando el conocimiento se concentra en la mente de unos pocos, la gobernanza sigue estando condicionada por las relaciones familiares y la transición generacional solo se aborda cuando ya es demasiado tarde.

El problema no es borrar la artesanía, sino transformar el conocimiento individual en conocimiento organizacional Sin sofocar la intuición que suele impulsar la ventaja competitiva, los procedimientos compartidos, la formación estructurada, el análisis de datos y la planificación no deben sustituir la experiencia, sino hacerla transferible y utilizable en toda la empresa. Es en este equilibrio donde la transformación digital puede ser verdaderamente efectiva: no una disrupción impuesta externamente, sino una evolución capaz de preservar la memoria corporativa y, al mismo tiempo, reducir la dependencia de figuras individuales insustituibles.

Esta perspectiva también ha madurado en el contexto industrial deEmilia-Romaña, un área donde el embalaje, la automatización, la automoción, la cerámica, la química biomédica y farmacéutica han construido ecosistemas de producción basados ​​en la relación entre la especialización técnica y la adaptabilidad. Es un entorno donde la transformación no se percibe necesariamente como una amenaza, sino como parte de la vida misma de la empresa. La reputación de Creadas en ItaliaSin embargo, no puede considerarse una garantía permanente: si no se impulsa mediante la investigación, la formación y la renovación organizativa, corre el riesgo de convertirse en un ingreso que atenúa el impulso a innovar.

En la entrevista, gian maria Esta reflexión se extiende desde el ámbito de la tecnología hasta el ámbito más amplio de la cultura industrial. Desde la gestión de la complejidad hasta la implicación de las personas, desde la inteligencia empresarial hasta la sucesión emprendedora, desde la concentración industrial hasta la centralidad de las relaciones humanas, el hilo conductor sigue siendo la necesidad de construir empresas más conscientes de sí mismas. Lo que emerge es una visión de la innovación que dista mucho de las soluciones milagrosas: La tecnología solo genera valor cuando la experiencia, los datos, los procesos y el capital humano se transforman en un diseño organizacional coherente, medible y duradero.

Antes de adentrarnos en el aspecto de la fabricación, nos gustaría comenzar con un punto que consideramos fundamental: ¿Por qué fracasan tantos proyectos de innovación antes incluso de producir resultados?

Con frecuencia, la innovación no se asimila o fracasa debido a la resistencia interna, el miedo y la falta de capacitación. Sin embargo, no creo que la gente tema el cambio en sí mismo. Lo temen cuando no lo entienden o cuando creen no tener las herramientas necesarias para afrontarlo. El rechazo surge de un vacío de información. Y cuando existe un vacío, inevitablemente se llena de miedos e interpretaciones negativas. Si no se explica por qué se está cambiando algo, la gente tiende a imaginar el peor escenario posible. Esto requiere una participación real en todos los niveles. Una participación horizontal, no solo vertical. Imponer el cambio desde arriba suele significar condenarlo al fracaso. Compartir objetivos también implica poder comunicarlos de forma comprensible. Solo así las personas podrán avanzar con la organización, en lugar de sentirse frenadas por decisiones que no comprenden.

Has trabajado en muchos ámbitos del sector B2B: maquinaria automatizada, embalaje, automatización, carpintería y estructuras técnicas. ¿Qué ha cambiado realmente en la forma de fabricar en Italia en los últimos treinta años?

Retrospectivamente, el cambio más evidente no reside tanto en la tecnología en sí, sino en la magnitud y la naturaleza de los problemas que una empresa debe resolver a diario. Hace veinte o treinta años, un fabricante italiano competía principalmente por su destreza técnica. Saber cómo fabricar correctamente un componente, una máquina o una planta industrial solía considerarse suficiente. Hoy en día, esa capacidad sigue siendo necesaria, pero casi se da por sentada. Ya no basta. Necesitamos gestionar un complejo panorama de largas cadenas de suministro, regulaciones en constante evolución, exigencias de personalización muy altas y componentes electrónicos, electromecánicos y digitales entrelazados con la mecánica tradicional. El alcance de la empresa ha cambiado por completo. Quienes gestionan una empresa manufacturera hoy en día deben comprender la cadena de suministro, las decisiones de fabricar o comprar, los datos, las personas y los mercados internacionales. Ya no realizan un trabajo vertical, limitado a una sola función. Realizan necesariamente un trabajo horizontal.

Sin embargo, pensar en términos de complejidad también requiere un cambio cultural.

Sin duda. Necesitamos desarrollar una visión más integral y distanciarnos del problema cotidiano para observar sus implicaciones en todos los departamentos. Debemos considerar la máquina de producción como un sistema único y permitirle evolucionar de forma gradual y coordinada. La velocidad máxima de un coche siempre estará determinada por el neumático más desinflado. Del mismo modo, el nivel de agua en un barril estará determinado por la duela más corta. Una organización no se mueve a la velocidad de su mejor parte, sino de su peor parte.

¿Podemos, por lo tanto, definir a quienes dirigen una empresa como gestores de la complejidad?

“Creo que una de las cualidades más importantes de un gerente es la capacidad de afrontar la complejidad sin miedo, para luego poder desglosarla y hacerla comprensible para las distintas personas involucradas.”

¿Cómo desarrollaste esta habilidad con el tiempo?

La curiosidad fue sin duda el primer elemento. Las cosas nuevas siempre me han fascinado e intrigado, pero nunca me han asustado. A esto se suma un componente humanista, ligado a las relaciones con los demás. Siempre he intentado construir relaciones positivas con mis compañeros, independientemente de su nivel jerárquico. Muchas de las cosas que he aprendido y muchas de las innovaciones que he aportado a las empresas nacieron de escuchar a personas que trabajaban en producción y se enfrentaban a problemas reales a diario. A menudo se habla del "iceberg de la ignorancia" dentro de las organizaciones. Solo una pequeña fracción de lo que realmente sucede en la empresa llega a la dirección general. Incluso involucrando a los jefes de departamento, una enorme cantidad de conocimiento permanece oculta, en manos de quienes se ocupan de los procesos operativos cada día. Saber escuchar este elemento oculto es crucial. Los directivos que se refugian en sus torres de marfil terminan abordando solo una fracción de las oportunidades y los riesgos presentes en la empresa.

¿Influyó también el lugar donde creciste en esta mentalidad?

Sin duda. Emilia-Romaña es una región donde conviven sectores industriales muy diversos: embalaje, automoción, cerámica, biomedicina, química y farmacéutica. Crecer en un entorno económico así facilita abordar la innovación con una actitud positiva. La transformación industrial no se percibe necesariamente como una amenaza, sino como parte intrínseca de la empresa.

¿Qué queda hoy del valor innovador del Made in Italy? ¿Y hasta qué punto se sigue percibiendo en el extranjero como sinónimo de innovación?

El principal riesgo reside en vivir de una reputación forjada a lo largo de los años. La reputación es un activo valioso, pero puede convertirse en una cama demasiado cómoda para adormecer el impulso innovador. Existen regiones y sectores que siguen compitiendo con gran mérito. Pienso en el embalaje, la automoción, la biomedicina, la cerámica y el sector químico-farmacéutico. Se trata de empresas que invierten en investigación, formación técnica y digitalización de procesos. Otras empresas, en cambio, tienden a confiar en la etiqueta «Made in Italy» sin renovar realmente su oferta. A largo plazo, la diferencia radicará en la capacidad de combinar la experiencia histórica, que sigue siendo irremplazable, con la actualización continua de las competencias digitales, organizativas y comerciales. La región por sí sola ya no garantiza una ventaja competitiva. Debe cultivarse activamente. De lo contrario, las ganancias en reputación se erosionarán mucho más rápido de lo que se podría pensar.

¿Qué papel deberían desempeñar las instituciones para apoyar y dar mayor visibilidad a esta fabricación innovadora?

Es un tema complejo. A menudo se utiliza un resumen provocativo: Estados Unidos innova, China responde y la Unión Europea regula. Nuestras empresas operan dentro de un ecosistema altamente regulado. Esta regulación genera costos, limitaciones y ralentizaciones que no existen en la misma medida en otras partes del mundo. Ciertamente existen herramientas compensatorias, como la financiación subvencionada, que también he explorado en mis trabajos más recientes. Pero las empresas no solo necesitan el impulso ocasional de una convocatoria de propuestas. Necesitan poder expresar su potencial sin estar constantemente agobiadas. Hoy en día, muchas empresas se ven obligadas a conformarse, pero cargan con una pesada carga sobre sus hombros. Cada actividad está regulada y cada nueva regulación genera costos adicionales. Esto las hace estructuralmente menos competitivas que las empresas que operan en contextos diferentes.

Cuando hablamos de innovación en la fabricación, inmediatamente pensamos en robots, software, inteligencia artificial y automatización. ¿Cuál es la primera innovación que una empresa debería implementar antes incluso de adquirir tecnología?

Debe poner orden en sus procesos. Pensar que la digitalización o la tecnología por sí solas pueden ser la panacea es un error muy peligroso. Puede parecer trivial, pero es la verdad más incómoda que veo confirmada en una empresa tras otra: digitalizar un proceso caótico significa lograr un caos digital más rápido y, a menudo, más costoso. La primera innovación real consiste en comprender cómo se crea un orden, cómo se mueven los materiales, dónde se pierde tiempo, quién toma las decisiones y con base en qué información. Es un proceso de mapeo y evaluación. Puede resultar incómodo porque saca a la luz responsabilidades mal definidas, hábitos arraigados e ineficiencias que se han tolerado durante mucho tiempo. Solo después de clarificar el proceso tiene sentido invertir en tecnología. De lo contrario, se termina automatizando el desperdicio en lugar de eliminarlo. Este trabajo también ofrece una primera oportunidad para involucrar a todos los niveles de la empresa. Descubrir un cuello de botella o una oportunidad potencial no debe verse como una fuente de problemas, sino como una oportunidad para convertirse en protagonistas del propio trabajo.

La industria manufacturera italiana suele vivir en una contradicción: posee grandes capacidades técnicas, pero mantiene organizaciones profundamente arraigadas en las personas, la intuición y la fórmula del "siempre se ha hecho así". ¿Sigue siendo así?

Lamentablemente, en gran medida, sí. Y esto es a la vez una fortaleza y una limitación. La columna vertebral de nuestra economía está formada por pequeñas y medianas empresas y negocios artesanales donde las habilidades desarrolladas en el trabajo manual se han transferido a entornos de producción más grandes. Hay personas con conocimientos prácticos difíciles de encontrar en otros lugares. Personas capaces de resolver un problema por intuición incluso antes de que se implemente mediante un procedimiento. Esto representa un activo real y valioso. El problema surge cuando ese conocimiento permanece exclusivamente en sus cabezas y no se convierte en parte de los activos de la organización a través de estándares, procedimientos compartidos y capacitación estructurada. Cuando una persona clave se jubila o cambia de trabajo, la empresa pierde una parte de sí misma. El verdadero salto cualitativo consiste en transformar el conocimiento individual en conocimiento organizacional, sin, sin embargo, aniquilar la intuición, que debe seguir valorándose. Muchas empresas se preparan para el reemplazo de figuras clave con una enorme demora. Si se sabe que alguien se jubilará en unos años, no se puede esperar hasta el último minuto para transferir sus habilidades. Se necesitan dos, tres o incluso cuatro años para recopilar y difundir todo lo que una persona ha aprendido y sabe. Intervenir solo en el último año suele significar perder conocimientos únicos y probablemente irrepetibles.

A menudo seguimos distinguiendo rígidamente entre producción industrial y artesanal. Sin embargo, una empresa artesanal puede ser muy innovadora y competir con éxito. La artesanía no tiene por qué ser la cenicienta del desarrollo industrial.

Desde luego que no. De hecho, me gustaría hacerle una pregunta: ¿un gran astillero es una empresa industrial o artesanal? Puede alcanzar dimensiones económicas muy significativas y poseer una estructura industrial, y al mismo tiempo mantener un altísimo nivel de artesanía. La artesanía es la capacidad de conferir singularidad a lo que se crea. Puede existir en un gran grupo o en una pequeña empresa familiar. Pienso, por ejemplo, en empresas especializadas en marroquinería para automóviles de alta gama o en los artesanos que crean muebles y camarotes para yates. En algunos casos, se trata de pequeñas familias, pero capaces de realizar trabajos de ebanistería prácticamente insustituibles. La artesanía es, por lo tanto, una cualidad y una fortaleza. No depende necesariamente del tamaño de la empresa ni forma parte de una economía de segunda categoría. Por supuesto, existen producciones altamente estandarizadas y de gran volumen donde un enfoque artesanal sería económicamente inviable. Pero esto no disminuye el valor de la artesanía en sectores donde la singularidad y la personalización constituyen una ventaja competitiva.

¿Por qué, entonces, el sistema fiscal, financiero e industrial tiende a favorecer la producción en masa y los grandes grupos, mientras que Italia vive principalmente de pequeñas y medianas empresas?

Esta dinámica no es exclusiva de Italia. La regulación excesiva es particularmente evidente en Europa, pero favorecer a los grandes conglomerados en detrimento de las pequeñas y medianas empresas es una tendencia global. Los grandes capitales esperan a que una pyme atraviese dificultades antes de adquirirla, apropiándose de sus patentes, experiencia, cartera de clientes, línea de productos y calidad de servicio. Estos recursos se incorporan luego a estructuras más grandes, que pueden beneficiarse de las economías de escala, pero que a menudo dejan tras de sí fábricas vacías, territorios empobrecidos y personas excluidas. La empresa familiar italiana, por otro lado, posee algunas características muy importantes. La primera es la rapidez en la toma de decisiones, a menudo acompañada de una visión a largo plazo. Quienes ponen su nombre en la puerta de la empresa tienden a considerarla un proyecto generacional, no trimestral. Esto permite tomar decisiones audaces que un grupo que cotiza en bolsa, bajo la presión de los resultados y dividendos periódicos, tendría dificultades para justificar. El límite surge cuando la empresa crece y el rol familiar comienza a solaparse con el rol gerencial. Las decisiones siguen siendo personales cuando deberían convertirse en decisiones de proceso. Las estructuras organizativas se diseñan en torno a las personas, no a las funciones. Cuando una empresa familiar supera cierto umbral de tamaño, pero continúa comportándose como una pequeña empresa, se topa con un cuello de botella que no viene determinado por el mercado, sino por la gobernanza.

¿Cuál es la principal fortaleza de la empresa familiar italiana y cuál es su limitación más peligrosa?

Una empresa familiar es un tesoro. Su fortaleza reside en su perspectiva generacional, en la capacidad de visualizar un proyecto a largo plazo. Sin embargo, en algunos casos, esta perspectiva se vuelve tan a largo plazo e indeterminada que no tiene en cuenta las realidades demográficas y organizativas. Su debilidad radica en la excesiva personalización de las estructuras. El conocimiento y las responsabilidades permanecen ligados a individuos específicos sin enriquecer realmente a toda la organización. Dos cuestiones se vuelven entonces cruciales. La primera es la transición generacional, que afecta a miles de empresas italianas. Muchas llegan sin estar preparadas, porque tienden a posponer el problema. En realidad, a menudo la gente no quiere que el traspaso se produzca. Cuando intervienen, ya es demasiado tarde. Y es precisamente en ese momento cuando un gran grupo puede llegar con el capital necesario para adquirir la empresa y llevarse sus activos a otro lugar. La segunda cuestión es la gestión de las cifras, por lo tanto, la inteligencia empresarial y el análisis de datos. A menudo se piensa que estas herramientas son solo para empresas medianas y grandes. Mi experiencia me ha demostrado lo contrario. En una de las empresas para las que trabajé, desarrollé un sistema de inteligencia empresarial que no alteró el modelo de informes utilizado por los propietarios. Simplemente lo automatizó, lo hizo verificable y seguro. Incluso la apariencia visual de los informes era muy similar a la anterior. Esto redujo la desconfianza e impidió que algunas personas siguieran utilizando el sistema antiguo en paralelo. La transición funcionó porque la tecnología no se impuso como una disrupción, sino que se introdujo como una evolución comprensible. Las empresas familiares tienen un futuro muy prometedor, siempre que aborden seriamente la transición digital, el relevo generacional y el análisis de datos.

El tema de la reorganización surge con frecuencia en tu trayectoria profesional: producción, cadena de suministro, sucursales, equipos y unidades de negocio. ¿Qué significa reorganizar una empresa sin destruir su capital humano y cultural?

Ante todo, significa reconocer que toda organización, incluso cuando parece ineficiente, contiene relaciones de confianza, conocimientos tácitos y una valiosa memoria histórica. Reorganizar no consiste en dibujar un nuevo organigrama en una hoja en blanco. Significa comprender qué funciona y por qué, antes de abordar lo que no funciona. El mayor riesgo reside en aplicar un modelo teórico impuesto desde arriba, sin escuchar a quienes viven el proceso a diario. Siempre he intentado involucrar a las personas en el diagnóstico, no solo en la implementación de soluciones. Cuando alguien reconoce un problema que ayudó a identificar, acepta la solución con mucha más facilidad que cuando simplemente se impone. Una reorganización duradera es aquella que las personas perciben, al menos en parte, como propia.

¿Qué importancia tiene la calidad de las relaciones humanas en este proceso? ¿Y cuánto pierden las empresas en este sentido?

Para mí, las relaciones humanas son fundamentales. Necesitamos crear espacios donde las personas se sientan seguras, comprendidas y no amenazadas. Necesitan poder expresar lo que han observado, los problemas que han encontrado y las oportunidades de mejora que perciben. Necesitan saber que proponer una solución o señalar una oportunidad no será contraproducente, sino que, de hecho, contribuirá a su desarrollo. La escucha activa y la retroalimentación constante son esenciales. De esta manera, las personas pueden identificarse con el cambio que han ayudado a impulsar.

¿Cuánto de Adriano Olivetti hay en esta visión?

Sin duda. Adriano Olivetti es una fuente de enorme inspiración. La idea de construir la fábrica para las personas, y no las personas para la fábrica, sigue siendo extraordinariamente relevante. Ha habido grandes líderes industriales capaces de acelerar no solo los procesos económicos, sino también las relaciones. Y las relaciones, a su vez, han ayudado a las empresas a crecer. Debemos recordar que las empresas están formadas principalmente por personas. Cierta cultura modernista actual nos lleva a imaginar que la inteligencia artificial lo hará todo, que los robots antropomórficos reemplazarán todas las actividades y que las empresas se convertirán en lugares oscuros donde las máquinas interactúan entre sí. No creo que eso vaya a suceder. La centralidad del ser humano, de sus decisiones y de sus cualidades intangibles, seguirá siendo fundamental.

¿Podría este enfoque centrado en las personas encontrar un lugar más natural en un negocio artesanal o una PYME que en un grupo grande?

Cuando una empresa necesita transformarse y aún no ha alcanzado un tamaño descomunal, su estructura puede ser una ventaja. Al haber menos conexiones internas, resulta más fácil intervenir. La producción ajustada, la gestión del cambio, la reconversión e incluso la internacionalización se simplifican. Sin embargo, en una gran organización, cuando la situación ya está comprometida, puede que no haya tiempo para involucrar a las personas. Se terminan adoptando decisiones drásticas y muy impopulares. Esto lo vemos, por ejemplo, en algunos sectores de la industria automotriz europea. Cuando el cambio se aborda demasiado tarde, prácticamente se convierte en una guerra e inevitablemente deja muchas víctimas. Por lo tanto, una estructura industrial más ágil también tiene la capacidad de reaccionar con mayor rapidez, siempre que reconozca la necesidad de transformación desde el principio.

Hay cierto grado de confianza en lo que dice. Italia está experimentando dificultades de producción, sin duda, pero el tamaño y las características de su tejido empresarial también pueden representar una forma de resistencia.

Es cierto. El problema es que a menudo nos encontramos atrapados entre dos narrativas opuestas. En los años ochenta y parte de los noventa, prevaleció una visión completamente optimista. El crecimiento se imaginaba como un avión destinado a ascender continuamente. Sin embargo, sabemos que un avión, una vez que alcanza cierta altitud, no puede seguir ascendiendo indefinidamente. Hoy en día, suele prevalecer la narrativa opuesta. Se toman datos reales, correspondientes a un período ciertamente difícil, y se proyectan en una trayectoria descendente, como si el declive fuera inevitable y definitivo. La economía ha existido durante miles de años. Ha sobrevivido a imperios, guerras, descubrimientos geográficos, revoluciones tecnológicas, crisis y transformaciones sociales. Continuará su curso en ciclos. Las recesiones son dolorosas, pero no representan el fin de la historia. La humanidad continuará, y la economía continuará. Y si podemos devolverle una dimensión más humana a la economía, todos nos beneficiaremos. No creo que deba haber una narrativa dominante, ni positiva ni negativa. Lo que se necesita es la capacidad de interpretar la realidad sin ilusiones y sin permitir que nos paralicen.

¿Qué consejos le daría hoy al propietario de una pequeña o mediana empresa que desea innovar, organizarse mejor y afrontar adecuadamente la transición generacional?

“Primero les aconsejaría que analizaran la empresa con la cabeza fría y la mente abierta, comenzando por los datos. Esto puede parecer superfluo, especialmente cuando el emprendedor fundó el negocio él mismo y cree conocerlo a la perfección. Sin embargo, la verdadera debida diligencia empresarial a menudo nunca se realiza. Algunas cosas se pasan por alto. Otras pasan desapercibidas. Otras no se abordan porque parecen demasiado complejas o desestabilizadoras. Pienso, por ejemplo, en la internacionalización de una empresa donde nadie habla inglés. Es una limitación obvia, pero puede ignorarse durante años. Se necesita una comprensión profunda y concreta de la situación inicial. En ese momento, el emprendedor puede buscar la orientación de un gerente o identificar recursos dentro de la empresa capaces de analizar los datos y construir un proyecto realista. No es necesario que haya grandes distancias. Un plan a tres años que comience con la empresa actual y defina claramente cuál es el objetivo puede ser suficiente. Sin fantasías, sin optimismo mal entendido, pero también sin el pesimismo que tiende a envolver a las organizaciones cuando se pierden ciertas certezas. Una pequeña o mediana empresa A La empresa que acepta asumir este riesgo puede dar un primer salto, seguido de otros: expandir mercados, desarrollar nuevas capacidades de producción, fortalecer la organización y construir una prosperidad sostenible. Por prosperidad sostenible, me refiero a un crecimiento que no surge de una discontinuidad temporal, sino que puede replicarse a lo largo del tiempo. Lo sostenible es replicable. Y el crecimiento replicable siempre es el resultado de algo que se ha observado, planificado y diseñado cuidadosamente.

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