Desde el método científico hasta la IA, desde la electricidad hasta la coprosperidad: el CEO de Ferrari explica cómo se rigen hoy en día la tecnología, la identidad y los negocios.

Benedetto Vigna Es uno de esos directivos cuya trayectoria profesional por sí sola da una idea precisa de la innovaciónNacido en 1969 en Potenza y graduado en Física subnuclear en la Universidad de Pisa, ha construido gran parte de su carrera en el mundo de semiconductores, sensores y sistemas microelectromecánicos. Ingresado en STMicroelectronics En 1995, fundó sus actividades MEMS, llegando a liderar el Grupo de Analógicos, MEMS y Sensores y a formar parte del Comité Ejecutivo. También cuenta con una intensa actividad científica e inventiva, con más de doscientas patentes registradas en el campo del micromecanizado y una larga experiencia en entornos en los que investigación, industria y tecnología Tienden a superponerse de forma natural.

Desde septiembre de 2021 es Director ejecutivo de FerrariLa transición de la física y los semiconductores al liderazgo del Cavallino Rampante podría parecer, a primera vista, un cambio radical de aires. En realidad, al observar su enfoque del proyecto, se asemeja más a la aplicación del mismo método a una escala diferente: Partir de los datos, formular hipótesis, medir, experimentar.Aceptar los errores cuando surgen durante la exploración y corregir el rumbo rápidamente. Este enfoque introduce en la empresa una relación con la incertidumbre más cercana a un laboratorio científico que a una cultura gerencial tradicional basada en la búsqueda de confirmación.

También de esta matriz se deriva su idea de liderazgo. Vigna insiste en el valor de disenso, fricción cognitiva e intuiciones aún inmaduras, aquellas que difícilmente obtendrán un consenso inmediato, pero que pueden abrir direcciones inesperadas. Una creencia que resumió con una frase que se ha vuelto particularmente representativa de su pensamiento, publicada en una entrevista con Corriere della Sera:

“La innovación nunca es democrática: si lo fuera, se llamaría producción.”

No se trata de una invitación a un pensamiento verticalista, sino más bien a la capacidad de proteger lo nuevo cuando aún no cuenta con las cifras, las pruebas o el consenso necesarios para parecer evidente.

La innovación, según su interpretación, no coincide con la adopción indiscriminada de tecnología ni con una carrera por la novedad como un fin en sí misma. Debe transformarse en valor que las personas pueden percibir. En Ferrari Esto significa utilizar software, electrónica, sensores, materiales, inteligencia artificial y electrificación no para mostrar complejidad técnica, sino para seguir produciendo algo mucho más difícil de medir: emoción, deseo y experienciaSe trata de una distinción importante en un sector donde la creciente sofisticación tecnológica corre el riesgo de que los productos sean cada vez más similares, incluso cuando las marcas buscan diferenciarse.

En la entrevista concedida a Innovando.Noticias, la Director ejecutivo del fabricante de Maranello de esta manera se abordan algunos de los problemas que están rediseñando no solo el automóvil, sino también la relación misma entre tecnologíaindustria y sociedadDesde la neutralidad tecnológica hasta el primer Ferrari totalmente eléctrico, desde el creciente papel de lainteligencia artificial Desde la importancia central del software, los sensores y los semiconductores hasta la necesidad de conciliar la innovación y la exclusividad sin transformar una marca fundada en la singularidad en un producto industrial estandarizado.

Benedetto traza una línea particularmente clara entre lo que las máquinas pueden acelerar y lo que, al menos por ahora, sigue siendo prerrogativa de los humanos. La inteligencia artificial puede analizar, clasificar, simular y reducir drásticamente el tiempo necesario para ciertas actividades, pero no posee esa capacidad. capacidad crítica, intuitiva e imaginativa De ahí pueden surgir ideas verdaderamente novedosas. Para el directivo lucano, el reto no consiste simplemente en regular la IA, sino en formar a personas capaces de utilizarla sin renunciar a su pensamiento independiente.

La comparación, sin embargo, va más allá del automóvil. Vigna reflexiona sobre el sostenibilidad, sobre la relación entre empresa y territorio, sobre la responsabilidad social de la empresa y sobre el concepto de “coprosperidad”: la idea de que la prosperidad de una empresa no puede separarse de la de la comunidad en la que opera. Es dentro de este marco que la Centro de diagnóstico Med-Ex En Maranello, un espacio abierto no solo a los empleados de Ferrari sino también a la comunidad local, es un ejemplo de una empresa que amplía su función más allá de los límites tradicionales de la producción.

Finalmente, está elEuropaUn continente que, según Benedetto Vigna, continúa expresando investigación científica del más alto nivel y, en el caso italiano, una cultura de producto difícil de replicar, pero que debe recuperar impulso, propensión al riesgo y confianza en su capacidad para competir. El diálogo también incluye la SuizaSe considera que es un ecosistema en el que las universidades, las empresas, la investigación, la formación y la estabilidad institucional crean condiciones favorables para la innovación a largo plazo. Maranello, por otro lado, aporta a esta comparación una tradición manufacturera capaz de integrar la artesanía y las tecnologías avanzadas.

Surge una conversación que comienza desde Ferraripero inevitablemente termina hablando de algo más amplio: cómo gestionar el cambio cuando la tecnología se acelera, cuánto espacio se debe dejar para la intuición humana y cómo una empresa puede innovar sin perder la propia identidad.

Usted proviene del campo de la física subnuclear y los semiconductores. ¿Qué aporta el método científico a una empresa como Ferrari: una relación diferente con la duda, la toma de decisiones o el error?

El método científico enseña algo sencillo: se parte de datos y una hipótesis, no de una certeza. En ciencia, como en los negocios, hay que aprender a convivir con el error, que forma parte del proceso. Aquí en Maranello, he fomentado la misma disciplina: medir, verificar y luego decidir. El error en sí mismo es útil, siempre que se comprenda. Lo importante es que los errores formen parte de un proceso que también incluye el análisis y la corrección posteriores, antes de volver a intentarlo. Quiero aclarar que no me refiero a errores por negligencia, sino a errores de exploración e hipótesis, que no solo no deberían estigmatizarse, sino que son sumamente positivos, porque conducen a resultados reales. En los negocios como en la vida.

Ferrari es una marca fundada en la emoción, pero hoy también compite en software, sensores, materiales, baterías, datos e inteligencia artificial. ¿Cómo se puede diseñar la pasión sin reducir el deseo a una mera función técnica?

Siempre he admirado la forma en que Ferrari utiliza la tecnología para ofrecer emociones únicas. Es algo en lo que creo firmemente, ya que no soy partidario del enfoque de "impulsar la tecnología". El mundo lo construyen las personas, y debemos empezar por ellas, no por la tecnología. Un cliente no compra un algoritmo, compra un sueño. Nuestro trabajo consiste en encapsular la complejidad tras gestos sencillos: arrancar el coche, sentir su velocidad, experimentar la emoción. Incluso la tecnología más avanzada debe traducirse en una experiencia de conducción inolvidable.

Usted escribió que "la verdadera innovación no es democrática", porque las ideas radicales rara vez surgen del consenso inmediato. ¿Cómo se protege una intuición aún frágil en Ferrari sin convertir la innovación en un proceso verticalista?

Solemos pensar que las mejores ideas surgen naturalmente del consenso. Sin embargo, las innovaciones más radicales rara vez nacen de ideas con las que todos estén de acuerdo desde el principio. La innovación no surge de la armonía, sino de la fricción cognitiva entre diferentes perspectivas. Surge de equipos capaces de coexistir con la disidencia, la exploración y la incertidumbre. Por eso creo que el rol del liderazgo no consiste en imponerse desde arriba, de forma autoritaria, ni en buscar la aprobación constante. Un liderazgo innovador tiene la capacidad de crear espacio incluso para ideas impopulares, proteger las ideas incipientes y mantener abierta la fase de exploración durante más tiempo.

Con el Ferrari Luce, el primer automóvil del Cavallino Rampante totalmente eléctrico, la cuestión no es solo de tecnología, sino de identidad. ¿Qué debe tener un Ferrari para ser verdaderamente un Ferrari, incluso antes de que sea eléctrico o de combustión interna?

Un Ferrari debe, ante todo, ofrecer placer al volante, independientemente del tipo de motor. Con Luce, partimos de cero, considerando las características específicas de una plataforma eléctrica. Si hubiéramos imitado un motor de combustión, simplemente cambiando el motor, habríamos faltado al respeto al cliente y habríamos socavado la identidad de la marca. Creemos que, al abordar una nueva tecnología, es fundamental mirarla con una perspectiva fresca, manteniendo viva la esencia de la marca: redefinir audazmente los límites de lo posible. Solo así la energía eléctrica puede dar vida a un auténtico Ferrari.

En su plan para 2030, Ferrari habla de neutralidad tecnológica: los vehículos de combustión interna, híbridos y eléctricos seguirán coexistiendo. ¿Se trata de una decisión industrial, una respuesta a la demanda de los clientes o una postura cultural en contra de la idea de que la transición deba seguir una única trayectoria?

Son las tres cosas a la vez. Pero, ante todo, es un acto de respeto a la libertad de elección de nuestros clientes, a quienes no queremos imponerles un único camino. Existe también una convicción más profunda: pensar que existe una única solución tecnológica es un error, y es igualmente erróneo creer que podemos pasar de los motores de combustión interna a los eléctricos en poco tiempo. No existen precedentes similares en la historia de la evolución tecnológica. La neutralidad tecnológica nos permite innovar libremente, eligiendo siempre la mejor solución, sin barreras ideológicas.

Usted proviene del mundo de los MEMS, los sensores y los semiconductores: tecnologías a menudo invisibles, pero cruciales. ¿Cuánto del futuro de Ferrari dependerá de la capacidad para gestionar estos elementos ocultos en comparación con los aspectos más visibles e icónicos del automóvil?

"Mucho más de lo que uno podría pensar. Quien controla la electrónica de potencia, los sensores y el software, controla realmente el rendimiento. Por esta razón, he fomentado una mayor transparencia dentro de la organización y he ampliado nuestra red externa, ayudando a los equipos a desarrollar relaciones más sólidas con estos proveedores y socios."

La inteligencia artificial está irrumpiendo en el diseño, la simulación, la fabricación y la atención al cliente. ¿Dónde puede realmente aumentar la ventaja competitiva de Ferrari y dónde corre el riesgo de estandarizar lo que debería seguir siendo único?

En algunas fases del diseño, como la recopilación y el análisis de datos o las actividades de simulación, la inteligencia artificial ahorra un tiempo valioso y los beneficios son tangibles. En otras áreas, como la atención al cliente, debe utilizarse con mayor cautela. La inteligencia artificial es una herramienta capaz de sintetizar, clasificar e interpretar el pasado, pero no puede predecir el futuro. Es incapaz de pensamiento crítico. Los humanos nos basamos en la experiencia, pero también en el intelecto, la intuición y la capacidad de imaginar lo que aún no existe. La IA carece de la chispa que genera innovación, creatividad y emoción. Por esta razón, la contribución humana a los procesos creativos sigue siendo insustituible. Si delegáramos todo nuestro trabajo a la IA, en pocos años correríamos el riesgo de perder la capacidad de memorizar, razonar y desarrollar el pensamiento autónomo. La mejor manera de gestionar la inteligencia artificial no es solo regularla, sino formar a una nueva generación de personas capaces de pensar de forma crítica, independiente y creativa.

La exclusividad es un elemento esencial del valor de Ferrari, mientras que la innovación suele orientarse hacia la escalabilidad. ¿Cómo conciliar estos dos enfoques: desarrollar tecnologías cada vez más avanzadas sin perder la singularidad de la marca?

En Ferrari, nos limitamos a escalar ciertos procesos de producción, nunca el producto en sí. Nuestras plataformas, sumamente flexibles, sirven para múltiples modelos, pero cada automóvil que sale de Maranello sigue siendo único. No nos interesa usar la escalabilidad para aumentar el volumen de producción. Seguimos siendo una empresa que vende menos automóviles de los que podría. Esta es una decisión que hemos tomado consistentemente a lo largo de nuestra historia, no una limitación.

Innovación y sostenibilidad suelen describirse como conceptos inseparables, pero en el segmento de lujo de alto rendimiento, la relación es más compleja. ¿Qué significa para Ferrari una sostenibilidad creíble: menor impacto ambiental, durabilidad del producto, cadena de suministro, materiales, neutralidad tecnológica o responsabilidad con el entorno local?

En Ferrari, creemos que el éxito a largo plazo de una empresa está intrínsecamente ligado al bienestar de la comunidad que la rodea. El crecimiento económico, la educación, la sanidad y la innovación no son objetivos paralelos, sino elementos que se refuerzan mutuamente. Cuando una comunidad prospera, las empresas crecen con ella. Y cuando las empresas invierten de forma concreta en las personas, los beneficios se extienden mucho más allá de sus límites. A esto lo llamamos coprosperidad.

Ferrari ha inaugurado un centro de diagnóstico privado en Maranello, abierto también a la comunidad local, en un modelo de salud público-privada que trasciende el tradicional bienestar corporativo. ¿Se trata de una nueva forma de entender los negocios: no solo como generadores de valor económico, sino como infraestructura para el bienestar de la comunidad local?

Exactamente. El Centro de Diagnóstico Med-Ex se fundó en Maranello con esta idea: hacer que la atención médica preventiva de alta calidad sea más accesible para los empleados de Maranello y los residentes locales. Gracias a acuerdos con la autoridad sanitaria local (AUSL), el centro ofrece mamografías gratuitas a las mujeres que viven en municipios vecinos. La parte de los beneficios que de otro modo iría a parar a Ferrari se reinvertirá en formación, desarrollo profesional y becas para jóvenes profesionales, creando un círculo virtuoso para la atención médica del futuro.

Su trayectoria profesional combina investigación científica, patentes, industria global y el liderazgo de un símbolo del Made in Italy. ¿Qué falta hoy en Europa, y en Italia en particular, para transformar con mayor frecuencia la ciencia en empresas líderes a nivel mundial, sin perder su identidad, su producción y su cultura de producto?

La investigación científica en Europa es sin duda de primer nivel, e Italia, en particular, posee una cultura de producto única. Sin embargo, creo que es hora de que Europa recupere su dinamismo. Cada semana nos reunimos con numerosos proveedores de todo el mundo y observamos dos enfoques distintos. Por un lado, están los proveedores optimistas sobre el futuro y dispuestos a asumir riesgos; buscan ir más allá de los límites. Por otro lado, existe un grupo de empresas, cuyo crecimiento se ha ralentizado recientemente, que han perdido parte de su entusiasmo y tienen dificultades para cumplir con los plazos de entrega. Últimamente, sin embargo, he notado un cambio hacia un mayor optimismo, y me alegra. Debemos seguir así.

En Maranello, usted se reunió recientemente con Roberto Balzaretti, embajador de Suiza en Italia. ¿Qué puede aprender Ferrari del avanzado ecosistema suizo y qué puede ofrecer Maranello como modelo industrial y cultural al sistema de innovación europeo?

Suiza representa un referente por su capacidad para combinar innovación, investigación, educación y estabilidad institucional. Es un ecosistema que fomenta la colaboración entre universidades, empresas y centros de excelencia, creando las condiciones para el desarrollo tecnológico a largo plazo. Nosotros, por otro lado, somos conocidos por un modelo de excelencia manufacturera que no ha renunciado a la artesanía, incluso en un campo altamente tecnológico. Creo que Europa necesita precisamente esto: ecosistemas diversos, capaces de colaborar y aprender unos de otros. El diálogo entre innovadores siempre es una oportunidad para mejorar.

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